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发布时间:2016-08-18 22:57:33

一、彼得原理

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。 

对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头发,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。

二、酒与污水定律 

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。 

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。

一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉,如果你无力这样做,就应该把它拴起来。

三、木桶定律

木桶定律是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

水桶定律与酒与污水定律不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,最短的木板却是组织中有用的一个部分,只不过比其他部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除,问题在于你容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作。

四、马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前,交给三个仆人每人一锭银子,吩咐道:你们去做生意,等我回来时,再来见我。国王回来时,第一个仆人说:主人,你交给我的一锭银子我已赚了十锭。于是,国王奖励他十座城邑。第二个仆人报告:主人,你给我的一锭银子,我已赚了五锭。于是国王奖励他五座城邑。第三个仆人报告说:主人,你给我的一锭银子,我一直包在手帕里怕丢失,一直没有拿出来。于是国王命令,将第三个仆人的一锭银子赏给第一位仆人,说:凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善。

这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。

对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益,而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

五、零和游戏原理

零和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零。

20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作皆大欢喜的局面是可能出现的。但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己。

六、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。

人与人的合作不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙的多。在这种合作中,假定每个人的能力都为一,那么,十个人的合作结果有时比十大得多,有时,甚至比一还要小。因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。

我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好,而是避免内耗过多。

七、手表定理

 手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。

八、不值得定律

不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。这个定律再简单不过了,但其重要性却时时被人们忽视遗忘。

不值得定律反映人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大的成就感。因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之奋斗。选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也可以心安理得。

而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的员工,更多地参加到某个团体共同工作;让权力欲较强的员工,担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发员工的热情。

九、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过),任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。

相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历,这不一定是什么坏事,尤其是当一切刚刚开始的时候,当几天蘑菇,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际。一个组织,一般对新进的人员都是一视同仁,从起薪到工作都不会有大的差别。

无论你是多么优秀的人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的事情做起,蘑菇的经历,对于成长中的年轻人来说,就象蚕茧,是羽化前必须经历的一步。所以,如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

十、奥卡姆剃刀定律

12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除。他主张如无必要,勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。

 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。

十一、青蛙现象

把一只青蛙放进冷水锅里,如果慢慢加温,青蛙并不会立即跳出锅外,因为它还能够适应水温的变化。水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了,因为等水温提高到青蛙无法忍耐的地步时,它已经来不及了、没有能力跳出锅外了。相反,如果把一只青蛙放进热水锅里,它会立即跳出。

青蛙现象告诉我们,一些突变现象,往往容易引起人们的警觉,而易致人人死地的却是在自我感觉良好的情况下,对实际情况的逐渐恶化,没有清醒的察觉。

十二、 鳄鱼法则

假定一只鳄鱼咬住你的脚,如果你用手去试图挣脱你的脚,鳄鱼便会同时咬住你的脚和手。你愈挣扎,就被咬住的越多。所以,万一鳄鱼咬住你的脚,你唯一的办法就是牺牲一只脚。当你知道自己犯错误时,立即了结出场!不可在找借口、期待、祷告或采取其他任何动作,赶紧离场,不可试图调整头寸、避险或其他无谓的措施,赶紧认赔出场! 

十三、羊群效应

羊群效应是指人们经常受到多数人影响,而跟从大众的思想或行为,也被称为“从众效应”。人们会追随大众所同意的,自己并不会思考事件的意义。羊群效应是诉诸群众谬误的基础。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织,平时在一起也是盲目地左冲右撞,但一旦有一只头羊动起来,其他的羊也会不假思索地一哄而上,全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。

因此,“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理,从众心理很容易导致盲从,而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。 

十四、刺猬法则

在冬天时把十几只刺猬放到户外的空地上,这些刺猬被冻得浑身发抖,为了取暖,他们只好紧紧地靠在一起,而相互靠拢后,又因为忍受不了彼此身上的长刺,很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了,它们又靠在一起取暖。然而,靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近,身上会被刺痛;离的太远,又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚,聚了又分,不断地在受冻与受刺之间挣扎。

最后,刺猬们终于找到了一个适中得距离,既可以相互取暖,又不至于被彼此刺伤。刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中,就是领导者如要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,但这是“亲密有间”的关系,是一种不远不近的恰当合作关系。

十五、破窗理论

一个房子如果窗户破了,没有人去修补,隔不久,其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙,如果出现一些涂鸦没有被清洗掉,很快的,墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方,人们不好意思丢垃圾,但是一旦地上有垃圾出现之后,人就会毫不犹疑地抛,丝毫不觉羞愧。

十六、 二八定律

二八定律也叫巴莱多定律,是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%的尽管是多数,却是次要的,因此又称二八法则。

十七、鸟笼逻辑

鸟笼逻辑来源于一个故事。甲对乙说:“如果我送你一只鸟笼,并且挂在你家中最显眼的地方,我保证你过不了多久就会去买一只鸟回来。”乙不以为然地说:“养只鸟多麻烦啊,我是不会去做这种傻事的。”于是,甲就去买了一只漂亮的鸟笼挂在乙的家中。接下来,只要有人看见那只鸟笼,就会问乙:“你的鸟什么时候死的,为什么死了啊?”不管乙怎么解释,客人还是很奇怪,如果不养鸟,挂个鸟笼干什么。最后人们开始怀疑乙的脑子是不是出了问题,乙只好去买了一只鸟放进鸟笼里,这样比无休止地向大家解释要简单得多。

鸟笼逻辑告诉我们,大多数时候人们都受制于强大的惯性思维:鸟笼必定用于养鸟,结婚必先置办新房,社会必然分三六九等。这种惯性思维的益处是,能够帮助我们迅速快捷地认知和适应周围世界。然而,过犹不及,如果把惯性思维扩展到生活的每一个角落,就会成为一种刻板思维。鸟笼如果设计精巧,其实可以作为观赏品;号称“裸婚”的先结婚后置房,已逐渐为80后所接受;在北欧诸国,由于贫富差距极小,社会公平观念深入人心。所以,不妨偶尔尝试突破鸟笼逻辑,进行发散思维,也许鸟笼之外还有另外一片新天地。 

十八、帕金森定律

帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。 

一个不称职的官员,可能有三条出路。第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己 则高高在上发号施令。两个助手既无能,也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。

如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

十九、 晕轮效应

晕轮效应(英文The Halo Effect),又称“光环效应”,属于心理学范畴,晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

如果认知对象被标明是"",他就会被""的光圈笼罩着,并被赋予一切好的品质;如果认知对象被标明是"",他就会被""的光圈笼罩着,他所有的品质都会被认为是坏的 

这种强烈知觉的品质或特点,就象月亮形式的光环一样,向周围弥漫、扩散,从而掩盖了其它品质或特点,所以就形象地称之为光环效应。 

有时候晕轮效应会对人际关系产生积极效应,比如你对人诚恳,那么即便你能力较差,别人对你也会非常信任,因为对方只看见你的诚恳。   

二十、霍桑效应

会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。为了提高工作效率,这个厂请来包括心理学家在内的各种专家,在约两年的时间内找工人谈话两万余人次,耐心听取工人对管理的意见和抱怨,让他们尽情地宣泄出来。结果,霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。

由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。这在学校教育中极为普遍。有一所国外的学校,在入学的时候会对每个学生进行智力测验,以智力测验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现,一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了,也就是说现在的优秀班其实是普通的孩子,而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样,优秀班明显高于普通班,并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注,他们自己也就认为自己是优秀的,额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。基于霍桑效应的心理暗示还可以治疗抑郁、自卑、紧张等各种心理疾病。

霍桑效应在企业管理应用和领导行为上也卓有成效。霍桑效应告诉我们:从旁人的角度,善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人;从自我的角度,你认为自己是什么样的人,你就能成为什么样的人。 

二十一、习得性无助实验

美国心理学家塞利,在1967年研究动物时发现,他起初把狗关在笼子里,只要蜂音器一响,就给狗施加难以忍受的电击。狗关在笼子里逃避不了电击,于是在笼子里狂奔,屎滚尿流,惊恐哀叫。多次实验后,蜂音器一响,狗就趴在地上,惊恐哀叫,也不狂奔。后来实验者在给电击前,把笼门打开,此时狗不但不逃,而是不等电击出现,就倒地呻吟和颤抖。它本来可以主动逃避,却绝望地等待痛苦的来临,这就是习得性无助。

为什么它们会这样,连“狂奔,屎滚尿流,惊恐哀叫”,这些本能都没有了呢?因为它们已经知道,那些是无用的,这就叫“习得性无助”。

二十二、猴子理论

比尔翁肯曾发明一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的猴子,是指“下一个动作”。

回想一下,你是否有过这样的情形:在走道上碰到一位部属,他说:我能不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做的事,也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事,但并不足以做出任何决策。于是你说:我现在没时间和你讨论,让我考虑一下,回头再找你谈。 

在这样的案例中,猴子原本在部属的背上,谈话时彼此考虑,猴子的两脚就分别搭在两人背上,当你表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色,而部属则变成了监督者,他会三不五时跑来问你:那件事办得怎样了?如果你的解决方式他不满意,他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子,他们就会以为是你自己要这些猴子的,因此,你收的愈多,他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰,甚至没有时间照顾自己的猴子,努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率,平白让自己的成效打了折扣。

管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上,而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者,如果你能让员工去抚养他们自己的猴子,他们就能真正地管理自己的工作,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作,让整个单位持续良好的运作。  

翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把它杀了吧!

 管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力,而非他们所投入的个人时间和埋头苦干。他们管理时间的方式和非管理者对于时间管理的考虑大不相同。 对于非管理者,时间管理是“在较少的时间内做更多的事”的诀窍,主要包括自我技巧的改进、提升自制能力的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这些人的绩效来自独立工作的直接结果,原则是:做好工作计划,按照计划工作。

  管理者的绩效则是许多人群策群力的结果,这些人包括组织内部与外部的人,管理者唯有通过判断与影响力才能加以控制。对管理者而言,时间管理是让他们的判断命中率达到最高,让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。  管理者的时间管理要素有:老板占用的时间、组织占用的时间、部属占用的时间、外界占用的时间。

大多数管理者浪费许多部属占用的时间,对此他们甚至还懵懂不知。“背上的猴子”就是检查部属占用时间发生的原因以及管理者的应对之道时采用的比喻。

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